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Convegno nazionale ais-elo firenze 8-10 luglio, 2010


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Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO


Seppure si tratta analisi basate su un numero limitato di casi - per cui i dati vanno interpretati con cautela – questi risultati confermano quanto già emerso in altre ricerche precedenti sulla complementarietà delle risorse innovative (Ramella e Trigilia, 2006; 2010b). Le partnership esterne svolgono un ruolo di grande rilievo nei processi di innovazione. Queste reti sociali consentono: a) di coniugare stabilità di relazioni e varietà di risorse, b) di ridurre l’incertezza connessa all’innovazione e c) di associare il sapere tacito e contestuale delle organizzazioni con quello più codificato e semi-pubblico delle comunità tecnico-scientifiche. In altre parole, permettono di mobilitare conoscenze eterogenee rispetto a quelle dell’impresa, aumentandone la “varietà necessaria” a generare innovazione (requisite variety, Ashby 1956).


^ Tab. 12 Le prestazioni economiche delle imprese secondo la presenza di partnership innovative e i livelli di integrazione strategica (valori 0-100)

Partnership innovative con imprese

Prestazione economica

Nessuna

42,9

Almeno una (imprese con bassa integrazione strategica)

43,7

Almeno una (imprese con elevata integrazione strategica)

50,6

Partnership innovative con università o centri di ricerca




Nessuna

44,9

Almeno una (imprese con bassa integrazione strategica)

43,9

Almeno una (imprese con elevata integrazione strategica)

50,7

Valore medio

45,6

N. casi

166

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO

Nota: L’indice di prestazione economica ha valori compresi tra 0 (minima performance) e 100 (massima performance) ed è stato ricavato da un’analisi fattoriale condotta su un insieme di variabili relative alla prestazione economica delle imprese (analisi delle componenti principali; metodo di rotazione varimax). Quest’analisi ha fatto emergere l’esistenza di un fattore che da solo spiega circa il 44% della varianza complessiva. L’indice è stato costruito, in maniera additiva, a partire dalle seguenti variabili (tra parentesi sono riportati i coefficienti di ponderazione utilizzati): 1) produttività del lavoro (fatturato per addetto) nel 2009 (0,47); 2) variazione della produttività del lavoro tra il 2007 e il 2009 (0,39); 3) variazione del fatturato tra il 2007 e il 2009 (0,44).


E tuttavia la valorizzazione di queste risorse esterne dipende dalla capacità d’uso interne. Se perciò risulta parziale ogni spiegazione volta a sottolineare esclusivamente le caratteristiche strutturali delle aziende e i loro assets interni, altrettanto si può dire per quelle che enfatizzano troppo l’importanza delle variabili contestuali, degli spillovers conoscitivi e delle partnership innovative. La realizzazione dell’innovazione richiede “team di progetto” affiatati e sperimentati, capaci di lavoro intenso e scambi informativi sensibili che implicano un’elevata fiducia e un’approfondita conoscenza dell’impresa. E tuttavia altrettanto rilevante è il ruolo delle conoscenze che circolano attraverso le comunità professionali, la mobilità del lavoro, i network innovativi interaziendali e le collaborazioni con le università.

La performance innovativa dipende molto dalla capacità di neutralizzare due rischi diversi. Il primo è quello di basarsi esclusivamente su modalità di coordinamento di tipo gerarchico, riducendo così la propria capacità di apprendimento e di adattamento agli stimoli provenienti dall’esterno. Il secondo è quello di affidarsi ad un logica puramente di mercato nella tessitura delle relazioni esterne, trascurando così gli aspetti “non contrattuali” delle partneship innovative31. Un ragionamento simile vale anche per quanto riguarda le reti corte (di tipo locale e regionale) e quelle lunghe (nazionali ed estere). Il radicamento territoriale e le reti corti di collaborazione sono importanti ma le imprese devono evitare la trappola del localismo. Non casualmente, infatti, tra le imprese che hanno un maggior incidenza di partnership innovative extra-regionali le performance risultano considerevolmente migliori (Tab. 13).


^ Tab. 13 Partnership extra-regionali e prestazioni economiche (valori %)

Incidenza delle partnership extra-regionali sul totale:

Livello di prestazione economica




Totale

Basso

Alto




Partnership con imprese













Alta % (oltre il 75%)

36,7

63,3




100,0

Media % (25-75%)

53,4

46,6




100,0

Bassa % (meno del 25%)

64,0

36,0




100,0

Partnership con Università e Centri di ricerca













Alta % (oltre il 75%)

47,1

52,9




100,0

Media % (25-75%)

54,3

45,7




100,0

Bassa % (meno del 25%)

56,8

43,2




100,0

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO.

Nota: le due classi relative alle prestazioni economiche sono state individuate in base al valore mediano del relativo indice.


6. Le attività di innovazione


Come abbiamo visto le imprese con brevetti europei dedicano molta attenzione alle attività di ricerca e sviluppo. Perlopiù con dei ritorni positivi. Quasi un terzo del fatturato, infatti, deriva dai prodotti coperti dai brevetti ottenuti tra il 1995 e il 2004. Il rendimento economico del brevetto di maggior successo delle imprese, mostra l’elevata produttività di questi investimenti: la stima del suo valore attuale di mercato supera di circa 10 volte i costi inizialmente sostenuti per realizzarlo32.

Non esiste, comunque, una relazione stretta tra la brevettazione, l’innovazione e il suo rendimento economico. L’attività brevettuale viene spesso assunta come proxy dell’output innovativo delle imprese. In realtà, coglie soprattutto la loro attitudine alla ricerca. Rileva in prima istanza la capacità tecnologica e l’output inventivo delle imprese e, in seconda istanza, le loro strategie competitive. È bene perciò tenerla distinta dall’innovazione aziendale, ovvero dall’introduzione di nuovi prodotti e nuove soluzioni tecnologiche di processo, organizzative e di mercato mirate a migliorare le capacità competitive (competitive capabilities) e la posizione di mercato delle imprese (competitive advantages)33.

Tra l’attività inventiva e il suo sfruttamento commerciale esiste un rapporto complesso. La realizzazione produttiva di un’invenzione richiede una delicata fase d’implementazione che possiede una logica del tutto autonoma. L’innovazione si configura come un processo a catena che lega in maniera bidirezionale le attività di ricerca e quelle di progettazione, produzione e commercializzazione dei nuovi prodotti o servizi (Freeman 1982; Kline e Rosenberg 1986). In altri termini, l’innovazione aziendale rappresenta il nesso di congiunzione tra le attività di exploration condotte dall’impresa - mirate alla scoperta di nuove e originali soluzioni di prodotto o di processo – e quelle di exploitation che si condensano nelle fasi successive dello sfruttamento produttivo e commerciale delle novità introdotte34.

A questo proposito la prima cosa da sottolineare è che le imprese EPO svolgono una notevole attività di innovazione (Tab. 14). Nell’ultimo triennio quasi tutte hanno introdotto sul mercato un nuovo prodotto o servizio; i tre quarti un’innovazione di processo e organizzativa; la metà un’innovazione nel marketing. Anche in questo caso si tratta di valori straordinariamente elevati. Si tenga presente che secondo l’indagine CIS 2006, solamente il 39% delle imprese innovative europee e il 35% di quelle italiane con più di 10 addetti hanno introdotto una qualche innovazione di prodotto e/o di processo.


^ Tab. 14 Tipo di innovazioni introdotte nell’ultimo triennio (valori %)




Alta tecnologia

Meccanica

Totale

Innovazione tecnologiche di prodotto o servizio (almeno una)

81,8

92,3

89,4

1) Prodotti tecnologicamente nuovi

82,2

90,8

88,5

2) Servizi tecnologicamente nuovi

41,0

49,0

46,8

Innovazioni tecnologiche di processo (almeno una)

67,3

73,1

71,5

3) Processi di produzione tecnologicamente nuovi

61,0

64,3

63,4

4) Sistemi di logistica ecc.

39,6

34,8

36,1

5) Altri processi tecnologicamente nuovi

41,0

50,0

47,6

Innovazioni organizzative (almeno una)

70,0

75,1

73,7

6) Adozione di nuove tecniche manageriali

58,2

53,0

54,4

7) Introduzione di nuove modalità di organizzazione del lavoro

53,1

58,4

57,0

8) Introduzione di cambiamenti nelle relazioni con altre imprese o istituzioni pubbliche

60,8

59,3

59,7

Innovazioni di marketing (almeno una)

55,5

48,1

50,1

9) Modifiche significative nelle caratteristiche estetiche dei prodotti

54,6

48,5

50,1

10) Adozione di nuove tecniche e pratiche di commercializzazione o distribuzione

31,3

26,6

27,9

N. casi

110

297

407

Fonte Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO; la tipologia delle innovazioni è la stessa utilizzata dall’Istat nell’ambito delle inchieste europee sull’innovazione delle imprese (CIS).


Restringendo l’analisi all’Italia, la percentuale sale considerevolmente nei settori della meccanica (52%) e dell’alta tecnologia (60%). Si rimane comunque molto al di sotto di quanto si rileva tra le imprese EPO con più di 10 addetti, dove la percentuale sale addirittura al 95%. Un altro elemento da sottolineare è che questa alta propensione innovativa interessa anche le piccole e medie imprese. Laddove, invece, nelle inchieste CIS si osserva – in Italia così come in Europa - una notevole variabilità dell’innovazione a seconda delle dimensioni aziendali (Fig. 2).


  • Fig. 2 -


Questa elevata capacità innovativa si traduce nella quasi totalità dei casi nell’offerta sul mercato di nuovi prodotti o servizi, dai quali le imprese EPO derivano una quota significativa del loro fatturato (pari in entrambi i settori a circa un terzo del totale). Un’ampia parte è legata a prodotti o servizi che risultano nuovi non solo per l’impresa ma anche per il mercato di riferimento35. Ancora una volta valori risultano molto superiori a quanto si riscontra nella media delle imprese italiane degli stessi settori (Tab. 15).


^ Tab. 15 Percentuale di fatturato derivante da prodotti nuovi per il mercato di riferimento

Tipo imprese:

% di fatturato derivante

da prodotti nuovi per il mercato

Imprese EPO

25,9

Meccanica

23,6

Alta tecnologia

26,6

Imprese italiane innovative (CIS 2006)

7,8

Meccanica

13,3

Alta tecnologia

17,3

Imprese italiane innovative + non innovative (CIS 2006)

4,9

Meccanica

12,2

Alta tecnologia

15,0

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO; per le imprese CIS2006 elaborazioni su dati Istat 2008a.


E questo risulta vero soprattutto tra le piccole imprese. Si tratta infatti di aziende che, nonostante le ridotte dimensioni, riescono ad affrontare gli elevati oneri della brevettazione europea proprio perché destinano un forte ammontare di risorse (soprattutto umane) alle attività di ricerca e innovazione, con risultati evidentemente molto soddisfacenti36.

Nonostante la crisi economica, nel triennio di riferimento della ricerca, le imprese EP0 hanno avuto mediamente dei rendimenti positivi: gli addetti sono cresciuti dell’8% e il fatturato del 19%. Il fatturato è comunque rimasto stabile nel 2009 in confronto al 2008. Si tenga presente che, nello stesso periodo, a livello nazionale le imprese industriali hanno registrato un pesante arretramento: nel primo semestre del 2009 l’indice della produzione industriale è calato del 23%, con un picco del 36% nel settore della fabbricazione di macchinari e apparecchiature meccaniche; nel secondo semestre il calo è risultato minore ma comunque significativo (rispettivamente -14% e -28%)37. Le imprese EPO, dunque, hanno tenuto bene anche nel periodo peggiore della crisi internazionale. Si riscontra, tuttavia, un’accentuata variabilità interna, con una forte polarizzazione soprattutto per quanto riguarda il fatturato. Mentre poco più di un terzo delle aziende hanno visto aumentare sia il fatturato che gli addetti, oltre la metà ha registrato un calo delle vendite e più di un terzo anche degli addetti (Tab. 16). Le imprese che hanno sofferto di più sono quelle della meccanica, le più grandi e quelle più esposte ai mercati internazionali, che maggiormente hanno risentito della contrazione della domanda estera. Ma quali sono i fattori che spiegano questa eterogeneità di prestazioni economiche, e come si connette l’attività innovativa a queste performance?


^ Tab. 16 Prestazioni economiche delle imprese (varizione %; 2007=100)




Alta tecnologia

Meccanica

Totale

Andamento del fatturato nel 2009










Molto negativo (riduzione superiore al 20%)

28,6

34,1

32,6

Negativo (riduzione inferiore al 20%)

24,5

24,8

24,7

Stazionario

2,0

7,8

6,2

Positivo

44,9

33,3

36,5

Totale

100,0

100,0

100,0

Andamento dell’occupazione nel 2009










Negativo

27,3

40,9

36,9

Stazionario

22,7

26,4

25,3

Positivo (crescita inferiore al 20%)

31,8

18,9

22,7

Molto positivo (crescita superiore al 20%)

18,2

13,8

15,1

Totale

100,0

100,0

100,0

N. casi

66

159

225

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO


7. La performance delle imprese


Negli studi sull’innovazione aziendale si è affermato un approccio di tipo processuale. A monte si pone la decisione dell’azienda di avviare le attività di ricerca e innovazione, investendo risorse umane e finanziarie (fase di input). A valle si collocano i risultati raggiunti dall’impresa, ovvero le innovazioni immesse sul mercato (fase di output). In mezzo si trova il percorso che l’azienda deve compiere per trasformare l’input in output (fase di throughput).

L’indagine europea sull’innovazione (CIS) segue questa impostazione, con la raccolta di dati su ognuna di queste fasi (Kemp et al. 2003). Lo stesso vale per la ricerca sulle imprese EPO. Ciò in funzione di due obiettivi. Il primo è di chiarire il nesso esistente tra le varie fasi, non dando per scontato che il volume e l’intensità delle risorse investite si traducano necessariamente in un elevato output d’innovazione. In altri termini il primo interrogativo riguarda l’efficienza e l’efficacia innovativa delle aziende. Il secondo obiettivo è di chiarire il legame con le prestazioni economiche delle aziende.

Per evitare fraintendimenti è opportuna però una precisazione. La suddivisione in diversi stadi del processo innovativo ha una valenza puramente analitica e non implica affatto che essa venga pensata in termini strettamente sequenziali, ovvero come una successione ordinata e lineare di fasi, rigidamente distinte le une dalle altre. L’innovazione ha una connotazione circolare e ricorsiva, per cui sarebbe sbagliato confinare la dimensione “creativa” dell’innovazione solamente all’interno della fase di input.

L’innovazione aziendale – cioè la fase di trasformazione dell’input in outputnon è semplicemente un momento di implementazione delle invenzioni confezionate dagli uffici di ricerca e sviluppo. E’ da essa che spesso provengono gli stimoli e le idee che diventano oggetto di ricerca sistematica da parte dell’azienda. Nella fase di implementazione, inoltre, le invenzioni uscite dai laboratori vengono profondamente modificate, con una interazione continua tra gli addetti alla ricerca e alla produzione. Lo stesso vale per la fase a valle, che riguarda la valorizzazione economica delle innovazioni. I feed-back del mercato, i bisogni e i suggerimenti forniti dai clienti di punta delle aziende, forniscono contributi essenziali per la generazione e la messa a punto dei nuovi prodotti. Il processo di innovazione, perciò, non può essere rappresentato come una corrente continua: come un flusso di intensità e direzione stabili nel tempo. Va invece pensato come una corrente alternata, cioè come un flusso la cui intensità e direzione variano nel tempo.

Ciò detto, per analizzare le diverse fasi sono stati elaborati tre appositi indici. Il primo rileva l’input innovativo e si basa sull’entità delle risorse umane e finanziarie investite nelle attività di ricerca e innovazione, in rapporto agli addetti e al fatturato dell’impresa38. Il secondo rileva l’innovazione aziendale, cioè la pluralità di ambiti toccati da processi di rinnovamento39. Infine, il terzo indice rileva l’output innovativo, ovvero i risultati conseguiti dall’azienda mediante i nuovi prodotti e servizi. L’indice riunisce sia il fatturato legato ai prodotti originali per il mercato di riferimento che quelli nuovi solamente per l’azienda.

I valori degli indici variano significativamente in base ai settori e alle dimensioni aziendali. Le imprese dell’alta tecnologia spiccano soprattutto per quanto riguarda l’input innovativo, ma sul fronte dell’output sono soprattutto le imprese meccaniche ad avere rendimenti migliori (Tab. 17). Come già emerso nella ricerca sugli inventori, queste ultime maturano le loro invenzioni a partire da sfide di mercato più ravvicinate, mettendo a frutto i suggerimenti forniti dai clienti e dai fornitori. Da ciò derivano una maggiore capacità di commercializzazione delle loro scoperte (Ramella e Trigilia 2010b).

Le maggiori variazioni, tuttavia, sono legate alle dimensioni delle imprese. Quelle grandi ottengono risultati migliori nell’innovazione aziendale e nella brevettazione. Sono però soprattutto quelle piccole a collocarsi nelle fasce alte sia dell’indice di input che in quello di output. Come già anticipato, si tratta di aziende fortemente specializzate nella ricerca, con elevati ritorni sul fronte dell’output innovativo e, come vedremo, anche nei rendimenti economici.


^ Tab. 17 La performance innovativa ed economica delle imprese (valori %)




% di imprese con

Tipo di imprese

Alti input innovativi

Più di un

brevetto Epo

Alta innovazione aziendale

Alti output innovativi

Piccole

69,5

18,2

35,5

56,8

Medie

39,4

40,0

38,8

44,8

Grandi

29,9

75,0

63,5

45,2

Alta tecnologia

63,8

35,5

41,3

43,1

Meccanica

44,4

41,4

41,6

52,1

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO


Ma quale relazione esiste tra gli indici e come incidono sulle prestazioni economiche delle imprese? Una semplice analisi bivariata mette in luce che la fase di input condiziona le performance innovative dell’azienda, innalzandone l’output (Tab. 18). E lo stesso vale per l’innovazione aziendale che, come si vede, possiede una sua autonomia rispetto alla propensione alla ricerca dell’azienda. Entrambe queste dimensioni, però, non influenzano i rendimenti economici.


^ Tab. 18 La prestazione innovativa ed economica delle imprese




% di imprese con

Imprese con:

Alta innovazione aziendale

Alti output innovativi

Alte prestazioni economiche

Bassi input innovativi

42,1

46,2

43,8

Alti input innovativi

42,7

57,8

42,4

Solo 1 Brevetto Epo

34,8

50,0

50,0

Più di 1 Brevetti Epo

51,6

45,5

50,0

Bassa innovazione aziendale

44,4

51,1

Alta innovazione aziendale

52,2

48,7

Bassi output innovativi

50,0

Alti output innovativi

48,6

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO

Nota: per quanto riguarda gli indici di innovazione e di performance economica le due classi (alta/bassa) sono state individuate in base al valore mediano delle relative distribuzioni.


Anche la capacità di brevettazione non risulta legata alla performance economica. Emerge una relazione con l’innovazione aziendale, soprattutto nelle grandi imprese, ma non si osserva alcuna relazione tra il numero di brevetti e l’andamento del fatturato e della produttività. La strategia brevettuale seguita dalle imprese risulta complessa e variegata (Tab. 19). Se le ragioni prevalenti per brevettare sono legate allo sfruttamento produttivo di un’idea innovativa e alla tutela contro i rischi d’imitazione (soprattutto nella meccanica), tuttavia emergono anche chiari indizi di un uso strategico della proprietà intellettuale, che segue logiche competitive di tipo preventivo e reputazionale (Calderini e Granieri 2005). Non tutti i brevetti vengono sfruttati commercialmente. Molti, invece, servono ad un posizionamento strategico sul mercato, volto ad ostacolare la concorrenza, oppure a legittimare gli uffici e i soggetti coinvolti nelle attività di ricerca.


^ Tab. 19 Le ragioni per brevettare: punteggi da 1 (minima importanza) a 10 (massima importanza)




Alta tecnologia

Meccanica

Totale

Utilizzo produttivo per ottenere il diritto esclusivo di sfruttare economicamente l'invenzione

8,1

8,3

8,3

Prevenzione dell'imitazione (proteggere le invenzioni presenti e future brevettando i ritrovati più "prossimi")

7,8

8,1

8,0

Blocco di altri brevetti (evitare che altri brevettino invenzioni concorrenti)

6,4

7,0

6,9

Reputazione (brevettazione come elemento di valutazione degli inventori o delle unità di ricerca)

6,1

6,0

6,0

Concessione di licenze (acquisire il diritto esclusivo di concedere ad altri su licenza l'innovazione ottenendo una remunerazione)

5,1

3,7

4,1

Cross-licensing (accordi con altre aziende per uno scambio reciproco di diritti su innovazioni coperte da brevetto)

3,8

3,1

3,3

N. casi

86

244

330

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO

Nota: La tipologia usata riprende – con alcuni adattamenti – quella utilizzata nell’ambito del PatVal Eu Project (PatVal Eu 2005; Giuri e Mariani 2005).


Neppure l’output innovativo - ovvero la quota di fatturato realizzata mediante nuovi prodotti o servizi - mostra l’impatto atteso sulle prestazioni economiche. E’ vero che si associa ad un certo incremento della produttività e dell’occupazione ma si tratta di effetti tutto sommato modesti. Dunque il punto da sottolineare – già emerso in ricerche precedenti condotte nei settori ICT (Ramella 2005; Ramella e Trigilia 2005) – è che non esiste un legame scontato tra l’innovazione e il rendimento economico. Queste due dimensioni vengono spesso confuse nella valutazione delle performance aziendali, mentre invece vanno tenute analiticamente distinte. Si possono infatti avere buone prestazioni economiche basate su una limitata attività innovativa. Oppure, all’opposto, si possono avere imprese molto innovative che non sfruttano appieno le loro potenzialità di mercato. In altri termini, imprese che sono particolarmente dotate nelle attività di exploration - cioè nella ricerca di nuove e originali soluzioni di prodotto o di processo - non riescono altrettanto bene in quelle di exploitation dell’innovazione: cioè nelle fasi successive dell’engineering e dello sfruttamento produttivo e commerciale delle loro scoperte. Queste attività implicano abilità e risorse diverse, sia per quanto riguarda le competenze manageriali che per l’organizzazione dell’impresa. Se da un lato l’innovazione richiede un gruppo dirigente e di lavoro tecnicamente qualificato, dall’altro il rendimento economico dell’impresa, oltre a ciò, necessita anche di buone competenze manageriali e di mercato40. Le prime servono ad esplorare un universo di soluzioni tecnico-produttive possibili, le secondo a tradurle in un concreto business per le imprese. Non necessariamente sono presenti nella stessa organizzazione.

Passando ad analizzare più da vicino i rendimenti economici delle imprese EPO, si nota una certa variabilità legata ai settori e ancor più alle dimensioni (Tab. 20). Sono soprattutto le aziende piccole e medie ad avere prestazioni migliori41. E tuttavia anche tra queste ultime emerge una notevole eterogeneità di rendimenti e soprattutto non si scorge una relazione tra le prestazioni innovative e quelle economiche (Tab. 21). I fattori che spiegano queste due dimensioni, infatti, sono significativamente diversi. La capacità di realizzare un elevato output innovativo si richiama alla componente tecnico-scientifica delle attività di impresa: alla dotazione di capitale umano (elevati livelli di istruzione e un discreto numero di ricercatori); a buoni rapporti interni di collaborazione; alla circolazione di conoscenze non ridondanti acquisite mediante fonti esterne; a un ricco tessuto di partnership innovative, fatto di legami forti con il mondo delle università e delle imprese. A queste caratteristiche, vanno poi aggiunte un’origine relativamente più recente delle aziende e una strategia brevettuale chiaramente mirata allo sfruttamento produttivo delle scoperte realizzate42.


^ Tab. 20 La morfologia delle partnership innovative secondo i livelli di performance delle imprese




Livelli di prestazione economica




Totale

Bassi

Alti




Piccole

50,0

50,0




100,0

Medie

52,9

47,1




100,0

Grandi

70,3

29,7




100,0

Alta tecnologia

47,8

52,2




100,0

Meccanica

50,8

49,2




100,0

N. casi

83

83




166

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO

Nota: le due classi relative alle prestazioni economiche sono state individuate in base al valore mediano sul relativo indice.


Nel caso della performance economica, invece, insieme ad alcune delle variabili prima ricordate, diventano rilevanti anche altri fattori, connessi agli aspetti organizzativi e produttivi delle imprese. Come abbiamo anticipato, contano le dimensioni aziendali e le strategie di mercato perseguite, in particolare la capacità di proiettarsi sui mercati extra-regionali e di agganciare la domanda delle amministrazioni pubbliche (soprattutto per le imprese medio-grandi), delle grandi imprese (per le piccole imprese) e dei consumatori finali. Così come conta il successo commerciale di uno dei brevetti ottenuti.


^ Tab. 21 Prestazioni economiche secondo la dimensione delle imprese (variazione %; 2007=100)




Piccole

Medie

Grandi

Totale

Andamento del fatturato nel 2009













Molto negativo (riduzione superiore al 20%)

28,1

32,7

39,5

32,6

Negativo (riduzione inferiore al 20%)

21,9

27,3

31,6

24,7

Stazionario

6,3

5,5

2,6

6,2

Positivo

43,8

34,5

26,3

36,5

Totale

100,0

100,0

100,0

100,0

Andamento della produttività nel 2009













Molto negativo (riduzione superiore al 20%)

29,5

37,3

44,7

36,0

Negativo (riduzione inferiore al 20%)

31,1

25,5

26,3

28,0

Stazionario

3,3

3,9

0,0

2,7

Positivo

36,1

33,3

28,9

33,3

Totale

100,0

100,0

100,0

100,0

Andamento dell’occupazione nel 2009













Negativo

32,7

36,5

46,0

36,9

Stazionario

31,7

25,7

12,0

25,3

Positivo (crescita inferiore al 20%)

15,8

27,0

30,0

22,7

Molto positivo (crescita superiore al 20%)

19,8

10,8

12,0

15,1

Totale

100,0

100,0

100,0

100,0

N. casi

101

74

50

225

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO


Naturalmente giocano un ruolo anche gli input innovativi. Buone performance richiedono un investimento nelle attività di ricerca, rilevante ma limitato. Emerge infatti una relazione ad “U rovesciata” tra le risorse destinate alla ricerca e le performance economiche. Investimenti superiori ai 100 mila euro sono una precondizione essenziale. E tuttavia una incidenza troppo elevata della R&S, in rapporto al fatturato, e la moltiplicazione dei team di progetto riducono le prestazioni economiche anziché aumentarle. Questo in particolare nelle piccole e medie imprese, dove evidentemente la gestione di un numero elevato di team (superiore a 3) eccede sia le capacità che le risorse di coordinamento disponibili. E lo stesso vale se l’intensità della ricerca oltrepassa una certa soglia (il 5% del fatturato). Entrambi questi aspetti indicano una struttura aziendale sbilanciata, che si proietta troppo verso la componente tecnico-scientifica dell’attività di impresa, trascurando quella produttiva e commerciale. Altre dimensioni che assumono rilevanza esplicativa sono sia la dimensione territoriale che le partnership innovative. Le imprese collocate nelle regioni della Terza Italia, quelle che hanno rapporti con università (stage) e istituti di ricerca, quelle dotate di partnership forti, ma che si estendo oltre la dimensione locale, mostrano performance migliori.

L’efficacia di questi reticoli di apprendimento interattivo, comunque, risulta strettamente connessa alla absorptive capacity delle imprese. Ovvero alla loro dotazione di risorse umane43. Come abbiamo visto, le collaborazioni esterne migliorano i rendimenti economici. Quasi tutte le imprese EPO, tuttavia, ne possiedono. Ciò che risulta maggiormente discriminante è la dotazione di risorse interne che ne consentono un utilizzo efficace. La rilevanza delle strategie organizzative risulta piuttosto evidente. Tra le imprese dotate di un’elevata integrazione strategica (alto capitale umano, flessibilità e coesione organizzativa) si registra una percentuale di buone performance di quasi venti punti superiore a quella delle altre (Tab. 22).


^ Tab. 22 Le imprese con elevate performance economiche secondo le partnership innovative e la integrazione strategica (valori %)




% Imprese con alte performance economiche

Nessuna partnership innovativa con altre aziende

45,5

Almeno una partnership innovativa con altre imprese

50,8

Imprese con elevata integrazione strategica

45,9

Imprese con bassa integrazione strategica

63,4

Imprese con elevata integrazione strategica e almeno una partnership innovativa con altre aziende

64,9

Fonte: indagine 2010 sulle imprese con brevetti EPO


8. Le complementarietà radicate dell’innovazione


I risultati dell’indagine forniscono una chiara risposa alle domande che mi sono posto all’inizio di questo lavoro. Innanzitutto sulle caratteristiche distintive delle imprese EPO e sulle modalità di organizzazione dell’innovazione. Si tratta, in primo luogo, di realtà produttive consolidate: molte hanno un’origine non recente, le grandi e medie aziende sono sovra-rappresentate, mentre quelle micro hanno un ruolo marginale. Ciò detto, il dato da sottolineare è che comunque quasi la metà delle imprese sono di piccole dimensioni e che aggiungendo quelle medie si oltrepassa l’80%. Tutte operano all’interno di scenari connotati da elevata incertezza: un po’ per la forte concorrenza che devono fronteggiare; un po’ per il rapido cambiamento tecnologico, un po’ per una domanda di mercato fortemente instabile.

In secondo luogo, sono imprese altamente innovative. Si tratta di aziende ad alta intensità di ricerca, dotate di un elevato capitale umano, che svolgono molta innovazione. In terzo luogo, sono imprese fortemente embedded. L’incertezza degli scenari competitivi, infatti, viene fronteggiata anche attraverso il radicamento territoriale e sociale delle loro attività d’innovazione. Uno degli aspetti maggiormente distintivi è la presenza di reti di apprendimento interattivo. Le partnership con università e altre imprese risultano generalizzate. Così come l’utilizzo massiccio di fonti di informazione esterne. La capacità di assorbimento delle risorse provenienti da queste collaborazioni è tuttavia fortemente condizionata dalle loro strategie organizzative e dalla dotazione di capitale umano.

Il radicamento sociale dell’innovazione ha anche una chiara matrice territoriale. Le imprese EPO sono fortemente agglomerate. La maggior parte di esse proviene dai sistemi innovativi leader della meccanica e dell’alta tecnologia44. Pur rappresentando una quota ristretta dei sistemi locali del lavoro italiani (poco più del 6%), questi territori esprimono la stragrande maggioranza dell’attività brevettuale nei due settori: l’84% nell’alta tecnologia e il 76% nella meccanica. In entrambi i settori, si tratta di zone economicamente solide, con una dotazione di infrastrutture e una qualità della vita superiore al dato medio nazionale (Biagiotti 2010). In altri termini, le imprese EPO operano in ambiti territoriali altamente qualificati non solo sotto il profilo economico-produttivo, ma anche dal punto di vista della dotazione di beni collettivi locali.

Tutto ciò conferma il carattere sistemico dei processi di innovazione. E, tuttavia, un risultato della nostra ricerca è che gli spillovers conoscitivi da cui traggono i loro vantaggi competitivi, non sono confinati esclusivamente all’interno della dimensione locale. Le imprese con le migliori performance innovative, infatti, coniugano le reti corte con quelle lunghe. Mostrano cioè una elevata capacità di proiettarsi oltre il loro territorio di appartenenza. Non solo sul fronte dei mercati ma anche dei meccanismi di apprendimento. Ciò detto, anche le reti lunghe sono socialmente radicate. La gran parte delle partnership innovative, infatti, non risponde ad una logica puramente economica e di mercato. Sono invece basate su rapporti consolidati nel tempo, in cui la componente fiduciaria gioca un ruolo di rilievo.

E’ stato spesso sottolineato che le attività innovative, specialmente nei settori dell’alta tecnologia, si concretizzano in un “lavoro per progetti”, con la costituzione di team ad hoc che si configurano come “sistemi temporanei” di relazioni (Goodman 1981). Sotto altri profili però questa specifica forma organizzativa - fondata su una stretta interazione e interdipendenza - poggia su una solida base di fiducia reciproca e sulla reputazione di competenza e di affidabilità acquisita nel tempo dai partner. Hanno cioè delle profonde radici nelle pratiche ricorrenti di collaborazione tra le imprese (Grabher 2002). Il ruolo dei legami forti e delle relazioni fiduciarie, infatti, emerge chiaramente dalla nostra ricerca e non riguarda solamente le partnership locali ma anche quelle con attori nazionali e internazionali. Questo tipo di logica si riscontra anche nelle imprese dell’alta tecnologia. L’importanza del sapere tacito, ma anche i rischi di opportunismo legati all’utilizzo di conoscenze maggiormente codificate, rendono infatti le dimensioni fiduciarie particolarmente rilevanti per questo tipo di transazioni.

Infine, l’ultimo elemento che distingue le imprese EPO sono le loro elevate performance economiche. Si tratta di aziende con alti livelli di fatturato, di produttività e di esportazioni, che mostrano un discreto dinamismo. Venendo così alla terza domanda che mi sono posto, queste buone prestazioni sono senza dubbio connesse all’innovazione, ma non in maniera automatica. Come abbiamo visto anche tra queste imprese altamente innovative, si riscontra un’elevata eterogeneità di prestazioni, poiché la valorizzazione economica dell’innovazione non è affatto scontata. I rendimenti dipendono da competenze produttive, manageriali e di mercato che non sono associate necessariamente alle competenze tecnico scientifiche e alle capacità innovative delle imprese.

In particolare, buone prestazioni economiche richiedono una forte integrazione strategica delle imprese: elevate dotazioni di capitale umano ma anche modalità organizzative che valorizzano la flessibilità e la coesione dell’impresa. E’ questa strategia organizzativa interna che moltiplica l’efficacia delle partnership innovative. Ciò induce anche a sottolineare il legame stretto che unisce le dimensioni cognitive e normative nei processi di innovazione. La componente socio-normativa viene spesso trascurata nelle analisi, specialmente in quelle di matrice economica. Tuttavia, la generazione di nuove conoscenze dipende dal capitale sociale di cui l’impresa può disporre al suo interno, così come nelle sue relazioni esterne.

In sintesi, la survey conferma la rilevanza del radicamento sociale e territoriale delle imprese, ma anche la logica di complementarietà che governa l’innovazione e la sua valorizzazione economica. Uno degli aspetti essenziali per il successo di queste attività è la capacità di usare competenze diverse, per tipo e provenienza, bilanciando risorse di coesione e di varietà. Negli studi sulle reti sociali e l’innovazione questi aspetti sono stati però trattati in modo schematico. Le risorse di coesione e di varietà sono state spesso contrapposte in maniera dicotomica e la forma di certi legami è stata fatta coincidere troppo rigidamente con determinati contenuti. I legami forti e la densità delle reti sono stati considerati dei meccanismi generativi di coesione, idonei a promuovere fiducia e solidarietà. Cioè, relazioni sociali adatte a generare risorse normative. Viceversa i legami deboli e i reticoli meno densi sono stati visti come meccanismi generativi di varietà, capaci di far circolare conoscenze e informazioni non ridondanti. Cioè, relazioni sociali appropriate per generare risorse cognitive. Frequentemente l’innovazione è stata collegata a questo secondo tipo di relazioni sociali. Entrambi questi meccanismi sono invece importanti. Le attività innovative richiedono scelte organizzative capaci di coniugare modalità di coordinamento basate sulla gerarchia e il mercato, con altre di tipo sociale e fiduciario. E lo stesso vale per le reti corte e quelle lunghe. Non di rado, infatti, il successo delle imprese innovative dipende dalla combinazione delle risorse “vicine” del territorio con quelle “lontane” di ambito nazionale e internazionale.

In conclusione, l’innovazione e le perfomance economiche richiedono un mix variegato di risorse, collocate dentro e fuori le imprese. Se da un lato le risorse esterne ne accrescono la varietà necessaria, dall’altro quelle interne ne potenziano la capacità d’uso. Le strategie aziendali vincenti, dunque, sono quelle capaci di mettere a frutto la complementarietà radicata delle risorse innovative, avvalendosi per finalità economiche di meccanismi di apprendimento strutturati socialmente e territorialmente.





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