1 Administração: conceito e importância 14 icon

1 Administração: conceito e importância 14


страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
return to the beginning
^

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL




Substituição do artesão pelo OPERÁRIO ESPECIALIZADO

DOUTRINA SOCIAL DA IGREJA

Invenção das FÁBRICAS

Crescimento das CIDADES originando novas necessidades de administração pública

DOUTRINA SOCIAL DA IGREJA

^

Administração consolida-se como ÁREA DO CONHECIMENTO

Primeiras experiências práticas com a MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS (SOHO)




Surgimento dos SINDICATOS




MARXISMO




Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 148)


^ 7.1 Sistema de Fabricação para Fora


Na Inglaterra, o primeiro país a fazer a transição par§l uma sociedade industrial, o sistema de fabricação para fora (putting-out system) foi o precursor das fábricas. Nesse sistema, os capitalistas entregavam matérias-primas e máquinas da produção de têxteis para as famílias, que recebiam pagamento por peça.

O sistema de fabricação para fora, que sobreviveu à Revolução Industrial, tinha grandes desvantagens para o comerciante. Primeiro, o artesão é o detentor da tecnologia e o proprietário não pode interferir no processo produtivo. Segundo, ele pode produzir de acordo com suas necessidades de dinheiro. Os comerciantes do século XVIII já haviam observado que a produtividade diminuía conforme o artesão ganhava o mínimo de que necessitava. Assim, os proprietários são obrigados a fazer planos de produção com elevado grau de incerteza. Terceiro, os artesãos, em situações de aperto financeiro, não hesitavam em reter e vender a matéria-prima que não lhes pertencia.


7.2 Sistema-Fabril


Alguns comerciantes começaram então a reunir trabalhadores em galpões, para poder exercer maior controle sobre seu desempenho. Embora o interesse em controlar os trabalhadores tivesse contribuído para o nascimento do sistema fabril, o que marca o nascimento da Revolução Industrial é a invenção das máquinas e sua aplicação à produção de bens, especialmente produtos têxteis. A concentração de trabalhadores usando máquinas aumentou grandemente a produtividade. Ao mesmo tempo, aumentou a complexidade dos problemas, tanto nas empresas como na sociedade.


^ 7.3 Condições de Trabalho e Sindicatos


As condições de trabalho nas fábricas dessa época eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente à disposição do industrial e capitalista. Não podiam reclamar dos salários, horários de trabalho, barulho e sujeira nas fábricas e em suas casas. Na cidade têxtil de New Lanark, as crianças eram obrigadas a trabalhar 14 horas por dia. Após a reforma do utopista Robert Owen, o número de horas caiu para "apenas".

O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produção e a visão de conjunto dos bens que produzia. O artesão transformou-se no operário especializado na operação de máquinas, o que desumanizou o trabalho. A ênfase foi colocada na eficiência, não importa a que custo humano e social. Os trabalhadores tornaram-se dependentes do emprego oferecido pelas fábricas, numa cultura que aceitava e encorajava a exploração (a cultura do autoritarismo mecânico). As empresas tinham apenas máquinas e administradores. Algumas das máquinas eram seres humanos. A desconsideração em relação aos fatores humanos era total.


^

8 CRÍTICAS À SOCIEDADE INDUSTRIAL



Durante a Revolução Industrial, começou a formar-se modelos de administração, organização e sociedade que se consolidariam no século seguinte. Apesar de sua influência e permanência, esses modelos foram e continuam sendo objeto de severas críticas.

A Jean Charles Sismondi deve-se a idéia da existência de classes sociais em conflito. Chocado com as atrozes condições de trabalho da época, Sismondi observou que a classe dos capitalistas oprimia a classe dos pobres. Entre muitas outras críticas semelhantes, nenhuma alcançou as de Marx. Como disse Bertrand Russel, os economistas clássicos propuseram-se a defender os 'interesses dos capitalistas. Marx propôs-se a defender os interesses dos assalariados. Duas de suas críticas mais relevantes, no contexto do estudo da administração, dirigem-se à distribuição do poder e à distribuição, da renda.

  1. Distribuição do poder. No regime capitalista, o dono do dinheiro possui o poder. A propriedade do dinheiro compra a obediência e a submissão das pessoas. Além disso, os capitalistas têm poder sobre o Estado. O governo moderno serve aos interesses do poder empresarial.

  2. Distribuição de renda. No sistema capitalista, o trabalhador gera mais dinheiro do recebe.



^

9 UM EMBRIÃO DE TEORIA ADMINISTRATIVA




As práticas administrativas no início da Revolução Industrial eram rudimentares. A qualidade dos produtos era precária e variável, vigorando o princípio de que cabia ao comprador inspecionar o que comprava. Pagavam-se baixos salários e usavam-se capatazes 'para fazer o controle cerrado da mão-de-obra.


9.1 Eficiência


As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas, que mostrou grande interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise da fabricação de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica para o entendimento das características, vantagens e problemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado.4O Em seu livro Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais eficiente.


^ 9.2 Função Soho


No campo das experiências práticas, destaca-se a Fundição Soho, uma empresa constituída para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois séculos seguintes:

  • Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricação.

  • Fabricação de peças intercambiáveis.

  • Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando a alcançar otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço humano.

  • Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas.

  • Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.

  • Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças.

  • Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mão-de-obra, com a adoção de práticas como lazer remunerado, manutenção de locais de trabalho limpos, construção de casas para os operários e criação de uma sociedade de auxílio mútuo.


^ 9.3 Robert Owen e New Lanark


Outra experiência prática interessante dessa época foi conduzida por Robert Owen, na Escócia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa fábrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianças com idade de até cinco anos. Com muita paciência e simpatia, Owen começou uma experiência em administração iluminista e paternalista, com base em sua crença em que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os benefícios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam moradias, educações gratuitas para as crianças e um armazém sem fins lucrativos. A idade mínima para o trabalho foi aumentada de cinco para 10 anos e o dia de trabalho foi reduzido, para toda a força de trabalho, de 14 para 12 horas.

Owen também colocou em prática diversa dispositiva disciplinar:

  • Um "monitor silencioso", suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nível de desempenho dos trabalhadores.

  • A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatória.

  • Foram instituídas multas para a embriaguez em público.

  • Foi instituído o toque de recolher durante o inverno.

Com sua experiência, Owen provou que:

  • Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.

  • Os trabalhadores podiam ser motivados por um "toque" humanista.

  • O impacto sobre o desempenho do negócio foi altamente positivo. A qualidade do fio de algodão melhor.ou continuamente. A empresa produziu um alto nível de lucro para Owen e seus sócios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.


^ 9.4 Charles Babbage


O livro de Charles Babbage, On the economy of machinery and manufactures, de 1832, é um marco na produção das idéias que viriam a ser exploradas no século seguinte. Babbage foi um gênio que só não construiu o primeiro computador da história porque a tecnologia era insuficiente. Entre suas muitas idéias relacionadas com a administração que propôs, as seguintes são as mais importantes:

  • Estudos de tempos e movimentos para definir o modo mais eficiente de trabalho.

  • Comparação entre as práticas de administração de diferentes empresas.

  • Definição da demanda por produtos com base no estudo da distribuição da renda.

  • Estudos de localização industrial, para definir o melhor local para instalação de uma fábrica, levando em conta a proximidade de fontes de matérias-primas.

CAPÍTULO V - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA


^

1 TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA




Frederick Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da administração científica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época, compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais. Apesar de nem todos trabalharem num mesmo grupo, simultaneamente, essas pessoas são consideradas, indistintamente, participantes do movimento da administração científica. Taylor é a figura mais importante desse movimento não apenas pela natureza de suas contribuições, mas também porque muitos o reconheciam como sua liderança.

Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, filho de uma família abastada. Apesar disso, e de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual. Dizem seus biógrafos que tomou essa decisão porque os estudos haviam prejudicado sua visão. Há quem conteste essa versão, afirmando que Taylor rejeitava a idéia de ser advogado como seu pai. De qualquer modo, sua visão não o impediu de vencer o campeonato americano de tênis em duplas de 1881.2 .

Entre 1874 e 1878, ele trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, onde aprendeu o ofício de torneiro. Foi também nessa empresa que começou a observar o que considerava má administração, "corpo mole" dos funcionários e relações de má qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878, ingressou na Midvale Steel, uma usina siderúrgica, na qual passou 12 anos, começando como trabalhador e terminando como engenheiro-chefe. Nesse período, retomou seus estudos, desta vez em engenharia. Estudando a noite, obteve em 1883 o título de mestre em engenharia. Também começou a desenvolver os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos. Taylor era um engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenções.

Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris (que você próprio poderá encontrar em algumas empresas até hoje). Por exemplo:

  • A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.

  • Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.

  • As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite. Não havia integração entre os departamentos da empresa.

  • Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.



^

2 INÍCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA




O berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME –American Society of Mechanical Engineers), fundados em 1880, da qual Taylor era sócio e chegou a presidente. O movimento desenvolveu-se em três momentos, conforme mostra a Figura 28.


Figura 28: Os três momentos da administração científica



^ PRIMEIRA FASE

PRIMEIRA FASE

PRIMEIRA FASE


  • Ataque ao problema dos salários

  • Estudo sistemático do tempo

  • Definição de tempos-padrão

  • Sistema de administração de tarefas

  • Ampliação de escopo, da tarefa para a administração

  • Definição de princípios de administração do trabalho




  • Consolidação dos princípios

  • Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa

  • Distinção entre técnicas e princípios



Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 163)


^ 2.1 O Problema dos Salários


O problema do qual a Sociedade ocupou-se quase que exclusivamente nas reuniões iniciais era o chamado problema dos salários. Os sistemas de pagamento da época (pagamento por dia trabalhado e pagamento por peça produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforço beneficiava apenas o patrão. Assim, como regra geral, os trabalhadores não se empenhavam como os engenheiros e os empregadores achavam que seria adequado.

No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era fixo, e os trabalhadores não viam nenhuma vantagem em produzir além do que ele próprio achava adequado. No sistema de pagamento por peça produzida, quando a produção aumentava muito, os administradores diminuíam o valor pago por peça. E, assim, os trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham a produção num nível propositadamente baixo. Os próprios sindicatos estabeleciam limites para os salários que os trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se prejudicassem.


^ 2.2 O Plano de Taylor


Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o que é considerado o primeiro trabalho da administração científica: A piece-rate system (um sistema de pagamento por peça). Apesar de apresentado apenas em 1895, o documento relatava problemas enfrentados por Taylor e soluções nas quais ele vinha trabalhando desde 15 anos antes. Em A piece-rate system, Taylor propõe um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. É nesse método que residem às raízes da administração científica. Taylor argumentou que a administração deveria primeiro procurar descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse uma tarefa. A administração poderia então estabelecer um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar remuneração razoável.


Figura 29: A administração científica criou a ênfase no estudo e racionalização de tempos e movimentos necessários para a execução das tarefas

Fonte: (HAROLD et al. apud MAXIMIANO, 2000, p. 165)


^

3 SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA




Com o passar dos anos, a questão dos salários passou para plano secundário, porque ficou evidente que constituía tão-somente um aspecto de um contexto muito maior.

Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase deslocou-se, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo ^ Shop management (Administração operações fabris), de 1903, mas não é um único momento cronológico, uma vez que abrange eventos muito anteriores a esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido desde que apresentara o trabalho anterior, A piece-rate system. A segunda fase é um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração científica, que se toma um sistema mais abrangente de administração.

Em Shop management, Taylor fez o que se tomaria a característica distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor, o homem de primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiça tempo nem restringir sua produção. Idealmente, tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Mesmo um homem de primeira classe tomar-se-ia altamente ineficiente se lhe faltassem incentivo ou se houvesse uma pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção.

Essencialmente, Shop management defendia os seguintes princípios de administração (Figura 30):

  • Objetivo da boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos de produção.

  • Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.

  • Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas, mais qualificadas, e as tarefas, fossem compatíveis.

  • Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.



Figura 30: Os princípios de Taylor







Fonte: (TAYLOR apud MAXIMIANO, 2000, p. 165)


^

4 TERCEIRA FASE DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA



As idéias do estudo Shop management foram repetidas com palavras ligeiramente diferentes no livro Princípios de administração científica, de 1911. Nesta terceira obra, Taylor sintetiza os objetivos da administração científica:

  • Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico.

  • Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.

  • Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida.

  • Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-obra.



^ 5 INTEGRANTES DO MOVIMENTO


Em torno das idéias da administração científica, congregaram-se diversos seguidores e colaboradores de Frederick Taylor, bem como algumas pessoas que trabalharam independentemente dele, mas que vieram mais tarde a integrar-se ao grupo. Esse grupo era muito maior que o número relativamente pequeno de seus membros que se tornaram mais conhecidos: o próprio Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg.


Figura 31: Principais integrantes do movimento da administração científica







Fonte: (MAXIMIANO, 2000, p. 169)


^ 5.1 Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo de Movimentos


Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no Massachusetts lnstitute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender o ofício de pedreiro. Trabalhando para uma empresa de construção, chegou a superintendente com a idade de 27 anos. Nesse período, começou a fazer observações sobre os movimentos e inventou os andaimes móveis, que facilitavam o trabalho de colocação de tijolos.

Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto. Nessa época a construçã0 civil era um ramo de negócios que estava na infância. Gilbreth inventou muitos dispositivos, inclusive misturadores de concreto, correias transportadoras e barras de reforço. Sua empresa cresceu muita, chegando a trabalhar no Canadá e na Europa. Fabricava casas, fábricas, usinas e cidades inteiras. Em 1909, publicou o livro Bricklaying system (Sistema de construção), no qual incluiu suas primeiras observações sobre o estudo de movimentos. Em suas próprias palavras:


O estudo de movimentos deste livro nada mais é que o começo de uma era do estudo de movimentos, que irá um dia influenciar todos nossos métodos de ensinar profissões. Cortará custos e aumentará a eficiência e o salário dos trabalhadores. Para ter sucesso, (a) o trabalhador precisa conhecer seu ofício, (b) deve ser rápido e (c) deve fazer o mínimo de movimentos para alcançar o resultado desejado. (GILBRETH apud MAXIMIANO, 2000, p. 170)


^ 5.2 Henry Gantt


Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecânica. Em 1887, foi trabalhar para a Midvale Steel, onde se tornou assistente no departamento de engenharia. Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em 1888, tornou-se assistente de Taylor. Gantt era também um inventor prático e junto com Taylor registrou seis patentes. Gantt ficou na Midvale até 1893. Em 1899, foi para a Bethlehem, trabalhar novamente com Taylor. Em 1903, apresentou a ASME um trabalho, A graphical daily balance in manufacturing (Controle gráfico diário da produção), no qual descreveu um método gráfico de acompanhar fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de Gantt.


^ 5.3 Hugo Munsterberg


Hugo Munsterberg (1863-1916) é reconhecido como visionário que previu o futuro da psicologia. Munsterberg recebeu o título de doutor em psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em medicina, em 1887. Como estudante, trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia.

Em sua carreira, Munsterberg fez contribuições substanciais em quase todos os campos da psicologia. Defendia a utilização da psicologia em situações práticas, a ponto de ser chamado "fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa". Foi presidente da American Psychological Association, membro de diversos conselhos editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.
^

6 CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA




A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocaram reações desfavoráveis. As críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios:

  • Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.

  • A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.



^

7 EXPANSÃO DO MOVIMENTO




Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a administração científica havia chegado para ficar, porque suas aplicações iam muitas além do simples redesenho dos postos de trabalho. O movimento rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguintes. A Guerra de 1914-18 deu aos americanos a oportunidade de aplicar em larga escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência da operação militar. Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na construção de cais, estradas e linhas de comunicação. Em 1917, os franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço de guerra. A edição francesa dos Princípios de Taylor chegava, nesse ano, aos 9.000 exemplares.


^

8 PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM




É provável que o taylorismo, como são conhecidas as técnicas da administração científica, tivesse tido êxito qualquer que fosse o estágio de desenvolvimento da indústria na época e em qualquer contexto ideológico. Porém, o taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford.

O princípio da fabricação por meia linha de montagem era conhecido havia muito tempo, quando o movimento da administração científica nasceu. Desde os primórdios da Revolução Industrial, bicicletas, armas, peças, livros e jornais já eram produzidos em massa. Os venezianos, como mostrou o capítulo anterior, já dominavam a montagem seriada de navios no século XVI. Em 1785, Thomas Jefferson descreveu uma fábrica de Versailles em que se utilizava o conceito de peças intercambiáveis:

Um aperfeiçoamento foi aqui obtido na fabricação de mosquetes que talvez seja interessante chegar ao conhecimento do Congresso. Consiste em fazer cada peça deles de modo tão exatamente semelhante que a que pertence a qualquer um possa ser utilizado em todos os demais mosquetes existentes em armazém.

Pouco tempo depois, um industrial chamado Eli Whitney assinou um grande contrato para fabricar armas para o governo americano e usou a mesma técnica. Esses episódios estão na origem da moderna produção massificada.


^ 8.1 Princípios da Produção em Massa


Assim como o nome de Taylor está associado à administração científica, o nome de Henry Ford (1863-1947), está associado à linha de montagem móvel, mas esse foi apenas um dos inúmeros avanços que ele criou e que deixaram sua marca na teoria e prática da administração. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado, conforme resume a Figura 32.


Figura 32: Princípios da produção em massa


^ PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA














Download 0,88 Mb.
leave a comment
Page8/12
Date conversion30.11.2011
Size0,88 Mb.
TypeДокументы, Educational materials
Add document to your blog or website

страницы: 1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
Be the first user to rate this..
Your rate:
Place this button on your site:
docs.exdat.com

The database is protected by copyright ©exdat 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
send message
Documents

upload
Documents

Рейтинг@Mail.ru
наверх